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公司董事長張國林提出并率先在泰星減速機股份有限公司全面推行的以“三改、三制、三化”為主線的一系列的管理理念、管理模式、管理方法、運行機制和創新機制，不僅對公司的內部管理產生了巨大的成效，取得了很好的企業效益，且得到了社會的廣泛認可，產生了很好的社會效應和一定的理論效應。
I 推動企業發展
創造了超一流的產品
泰星減速機股份有限公司正是認真貫徹了公司董事長張國林的“一保產品質量，二保供貨期”的質量思想，在企業員工中形成了一種“用戶在我心中、質量在我手中、用戶的需求就是我們的追求、用戶滿意才有我們的滿意”的質量共識，為用戶提供了國內領先、國際一流的高質量的產品。
泰星產品的高質量體現在：代表主要產品質量水平的主要技術指標遠遠超過了同行業的最佳水平。見表8—1。
主要產品的質量指標遠遠超過了國內的最好水平。主要產品的質量水平見表8—2。
到2004年泰星減速機股份有限公司的產品合格率連續11年達到100%，一等品率2004年達到95.3%，優等品率達到72.50%。
泰星公司生產的產品噪音低，無污染，環境指標達到了國內的同行業的領先水平。
增強了研發能力
公司董事長張國林認識到：“技術創新是企業發展的關鍵。沒有先進的技術，先進的設備和工藝，就不可能生產出質量過硬的產品，企業也無法立足于市場，擴大規模，企業發展也就成為一句空話”。因此，董事長張國林非常重視企業科技開發工作，一方面，不斷加大公司的科技研發費用的投人，早在2000年泰星減速機股份有限公司的研究與開發費用已經占到公司當年銷售收入的9．7％，遠遠超過了國內同行業企業的先進水平，已經接近國外大型跨國公司10％的最好水平，泰星股份公司的研究與開發費用還在以每年20％的速度在增長；另一方面，為了提高企業的技術研發能力，泰星股份公司于1998年初就成立了減速機研究所，研究所取得了豐碩的科研成果，他們自主設計、自主研制、自主開發的9000系列擺線釷輪減速機、9000系列硬齒面減速機、9000系列中硬齒面減速機達到了國際21世紀先進水平。
營造了整潔的工作環境
泰星股份公司董事長張國林認為：一方面，優美的廠區環境，是企業領導層富有戰略眼光的重要反映，也是企業形象和職工精神面貌的綜合體現。它有利于避免因外部環境干擾而引起的不良心理和生理現象，激發職工的勞動熱情，提高勞動生產率；另一方面，公司的員工每天要在公司工作八個小時，公司、工廠、車間的環境美化了，能為員工營造一個舒適的工作環境，保證員工心情愉快，使員工處在一種愉悅的工作狀態中，這樣也有利于產品質量的提高。因此，按照定制工藝的要求，本著使人機物處于最佳優化組合狀態的原則，對公司的各個部門，車間內部進行了合理的平面布置，并重點抓了“兩通”“三化”工程建設，不僅保證了車間內的工作環境清潔、整齊，且使整個廠區布局合理、美麗、整潔。難怪國外的 同行來星股份公司考察時，發出了這樣的贊嘆：“簡直就是一座花園式的工廠”。
形成了愛廠如家的工作熱情
沒有工作制度，沒有任何約束，員工自愿一天為企業工作14個小時。這種工作熱情在目前的市場經濟社會中是罕見的。泰星公司員工的這種工作熱情來源于張國林董事長提出的“能上能下，競爭上崗：實績計酬”，“生活溫暖化”等一系列管理理念、管理方法在太星中的推行張董事長的這些管理理念與管理方法的實施，在企業內部為員工們創造了一種發揮自己的才能，發揮自已的水平：一切憑實績講話，～切憑數據講話的氛圍。讓員工們也感受到了為企業工作的甜頭，感受到了他們的切身利益是與企業的榮辱：興衰密不可分的。因此，員工們愿意也樂意為企業工作。
創造了領先同行業十年的輝煌業績
由于董事長張國林治企有方，使泰星公司得到了快速的發展。在1993年，衡量公司經濟效益的主要指標：資金利潤率、銷售利潤率、成本費用利潤率、總資產貢獻率、流動資金周轉率、全員勞動生產率：產品銷售率、質量損失率、新產品產值率以及萬元總產值綜合能耗均保持在全國同行業的領先水平。
在2003年泰星股份公司的主要經濟效益指標分別為：總資產零獻率為29.25％，資本保值增值率127．83％，資金周轉率2.64次，成本費用利潤17.33%，全員勞動產生產率22.36萬元/人，產銷率100．30，產品質量等級品率120．72％，質量損失率為0．38，新產品產值率25．08，萬元總產值綜合能耗為0．158噸／萬元。
贏得了客戶的信賴
目前，泰星減速機股份有限公司的用戶已經遍布全國各地，正在擴展到世界各地。國內許多大的工程如：長江三峽水利工程，江陰長江大橋建設工程，黃河小浪底工程，葛洲壩工程，西氣東輸工程，南水北調工程，寶鋼等都在使用泰星的產品。泰星公司主要產品的市場占有率正在逐年提高，有的產品已經占據了國內市場的四分之一。 相關的統計調查表明：2003年用戶對泰星公司產品的滿意度
和忠誠度都達到了相當高的程度。具體情況詳見表8—3。
公司獲得了巨大發展
泰星減速機股份有限公司從1984年建廠，當時，企業一無資金，二無設備，三無產品，四無市場，是個資不抵債的鄉鎮小企業，經過20多年的發展，在這期間很多國有、民營的大型減速機生產企業衰敗了，而泰星卻從一棵幼苗成長為一棵參天大樹，發展成為我國減速機行業的一顆耀眼的明星，發展成為擁有固定資產3．8億元、占地面積68萬平方米、員工2500多人、年產20萬臺、年產值達到10億元的中國最大的減速機制造企業。這些都得益于董事長張國林的改革、創新、管理理念及方法在企業的正確實施，使泰星公司創造了令人仰慕的奇跡，不僅企業的各項技術經濟指標已經連續11年居全國減速機行業之首，且成為了我國減速機的生產基地，中國機械工業500強重點企業，公司在企業管理、產品質量、性能、服務上始終領先于同行。
Ⅱ 奉獻社會
提供了優質的零部件
由于減速機是在原動機和工作機之間用于降低速度、增大扭矩的傳動裝置，它是成套機械設備中的重要組成部分，減速機質量的好壞直接決定著成套機械設備的使用效率。
在泰星減速機股份有限公司，隨便找個銷售人員，都會給你講幾個這樣的故事：某大企業始終堅持用泰星牌減速機配套，產品一直保持良好的品質，市場占有率不斷提高，企業發展迅猛；某企業原來采用泰星牌減速機，后來為了降低產品成本，轉而采用價低質次的產品，就出現了主機完好而減速機損壞的事故，嚴重影響了生產過程，使企業的市場和信譽蒙受了重大損失。
目前假冒偽劣產品充斥市場，不僅帶來了巨大的社會危害，而 且由于它們的性能低，價格廉，也給泰星產品帶來了一定的競爭壓力。面對這些，張國林董事長以振興民族工業為己任，依舊堅持為社會提供優質的產品。為了保證泰星牌減速機的產品質量，董事長張國林在公司內定下了這樣一條死規定：寧可泰星的產品薄利、無利，也要確保泰星品牌的品質。在這一思想的指導下，保證了下游產品的質量，提高了這些產品的附加值，為這些大型企業的發展更上一層樓提供了堅實的基礎保障。
顯現了名牌效應
董事長張國林早就認識到了品牌經營對一個企業發展的重要性。他不僅注重抓產品質量，且重視產品的品牌建設，早在1993年“泰星”牌減速機就被確認為中國公認的名牌。張國林董事長常常這樣說：“不管銷量大與小，只有推向市場的產品是名牌產品，才能給社會創造效益；如果是劣質產品，推向市場越多，對社會的危害就越大�！睘榱髓T就“泰星”這個品牌，董事長張國林除了狠抓泰星的產品質量和服務質量之外，每年還投入大量經費，用來宣傳、弘揚“泰星”牌系列產品，使之普遍被市場所了解、認可并接受，有利地打擊了假冒偽劣產品，也使泰星減速機股份有限公司依靠自己的努力和名牌企業的信任，迅速坐上了我國減速機行業的第一把交椅，產生了巨大的企業效應和廣泛的社會效應。為企業樹立了走品牌發展的目標。
促進了區域經濟的發展
泰星減速機股份有限公司的持續發展，有效地解決了當地勞動力的就業問題，建廠20年來，泰星減速機股份有限公司為社會創造了數千個就業機會，解決了姚王及周邊鄉鎮社會青年就業難的問題，20年來，公司先后共雇用了3000多員工，為維護當地的社會穩定及社會安全作出了貢獻。
為國家和地方繳納了大量的稅收。據不完全統計，僅2002年至2004年三年問，泰星股份公司上繳國家稅收和地方財政超過2億元，是泰興市的納稅大戶，成為泰興市財政收入的主要來源，被泰興市授予AAA級納稅企業，有效地促進了地方經濟的發展。此外，董事長張國林始終遵循當初辦鄉鎮企業是為了鄉鎮農民共同富裕的宗旨，為當地的基礎設施建設、教育事業的發展，及社會公益事業投人或捐贈了數千萬元。
為提升管理水平樹立了楷模
由泰星減速機股份有限公司董事長張國林提出并率先在泰星企業推行的管理理念和管理方法由于其顯著的企業效應，先后在我國的各行各業都得到了認可，像“目標成本管理、現場管理”等這些基礎管理方法曾被國內眾多的企業(包括國有企業、民營企業、鄉鎮企業)、事業單位和行政管理部門所學習、采納、使用，為這些單位搞好基礎管理工作起到了一定的帶動作用，促進了這些單位管理水平及經濟效益的提高。早在1993年被國家經貿委表彰為全國現場管理先進企業。在1990年，揚州市政府在全市部署了“遠學邯鋼，近學泰星”的企業管理活動，泰星企業曾先后被揚州市及泰州市政府授予“管理先進典型”的榮譽稱號。當時江蘇省、浙 江省乃至全國都有很多的企業來泰星學習“泰星”先進有效的管理經驗。根據不完全統計，泰星先后接待國內外考察、參觀學習者達5萬多人次，曾經到泰星減速機股份有限公司學習管理經驗和管理方法的企業就達數千家：這對提升我國當時的碰管理水平起到了促進作用。
現代企業誠信經營的標桿
在中國面臨誠信、信用危機的今天，董事長張國林在治理企業的過程中，充分體現了中國農民的淳樸本色，發家不忘本，致富不忘根，始終遵循著要對得起百姓、對得起國家以及為用戶提供一流產品的思想，建廠20多年來一直堅持規范經營、誠信經營、依法經營。公司從1984年起步，經過了20多年的風雨歷程，公司沒有偷、漏稅行為，沒有借不正當關系，騙取貸款的行為，為現代企業誠信經營樹立了標桿。
穩健經營 健康發展的典范
在董事長張國林的領導下，依據自己企業的特點，泰星人走出了一條特色鮮明的企業健康發展之路。泰星人追求的不是企業規模的盲目擴大，而是積累發展的穩健之路；追求的是以一流的品質為用戶服務，走內涵集約式擴大再生產之路。在閱讀泰星企業的財務報表時，你會發現：泰星公司的財務狀況非常好，不僅負債比例和負債方式合理，而且企業的現金流非常充裕，企業每年都有大量的現金存款，為了降低投資風險，他們沒有盲目投資，而是在尋找恰當的投資機會。泰星人的這種穩健經營的方針，為目前轉型時期的中國現代企業的健康發展、良性發展樹立了楷模。
Ⅲ 理論貢獻
由張國林總經理提出的在泰星減速機股份有限公司所推行的三改、三制、三化等為主線的一系列的管理理念、管理模式、管理方法、運行機制和創新機制，不僅在我國的各行各業的管理活動中得到了廣泛的推廣應用，提升了企業的管理水平，產生了巨大的經濟效益，同時也應該看到：他對轉型期中國管理理論體系的構建做出了巨大貢獻。
發現了轉型期企業管理發展規律
我們在深刻分析董事長張國林提出并率先在泰星實施的管理理念及管理方法之后，不難發現：他的這些管理理念及管理方法都是建立在發現了轉型期中國企業管理發展的本質性的東西，抓住了當時企業管理的核心、基礎性因素。如：在公司推行的目標成本管理，他抓準了蘭i日寸企業各項工作的目標_即：提高經濟效益是企業各項工作的中心目標，是企業工作的出發點和落腳點；抓在了在企業各項管理工作中提高經濟效益的最直接因素：最關鍵因素——成本因素：如：在20世紀90年代初，全國企業間三角債問題嚴重，不僅嚴重影響了企業的正常的生產經營活動，還給國家的經濟發展造成了很大負面影響。張國林認清了三角債產生的深刻原因——即一方面企業急于銷售產品，擴大市場，另一方面，是銷售人員的責任不到位導致的，為了避免公司產生三角債問題，受到三角債問題的困擾，在此基礎上提出了銷售買賣制。
揭示了客觀事物發展變化的規律
在董事長張國林提出的一些管理方法中，體現了他是用動態的、變化的眼光看待、分析、解決企業中的管理問題的。如在公司實施的質量工資制中有這樣的內容：員工的工資能高能低，工人能進能出。充分體現了一種動態的觀點，企業的外部環境、內部條件都在不斷地變化，企業的用人崗位在不斷地變化，崗位的職責在不斷地變化，員工的素質也在變化，這些要求企業的用工制度、薪酬制度都應該相應地變化。
經營要抓準核心要素
決定一個企業經營能否成功的因素有很多，但這些因素對企業成功的作用是不同的，我們把對一個企業的成功起決定作用的因素稱為核心要素。核心要素會隨著企業所處的行業，產品的特 點、市場的定位、企業所處的發展階段的不同而變化。泰星公司董事長張國林正是抓準了決定泰星企業成功的核心要素，即：質量、創新、人才因素，并以它們為工作的主線，才使泰星企業取得了飛速發展。這一點已經充分體現在泰星減速機股份有限公司實行的“質量工資制”、“供應公開招標制”及“強強聯合，名牌相配”的經營工作思路和過程中。 。
對中國本土化企業的貢獻
由董事長張國林提出并率先在泰星企業實施的管理方法和管理手段，涉及企業管理的多個層面，多個角度，范圍較廣。從管理過程來看，它們既有涉及生產管理方面的，如現場管理法、供應招標制，有涉及市場營銷方面的，如銷售買賣制，也有涉及人力資源管理方面的，如干部用工制度的改革，質量工資制等，還有涉及企業文化建設方面的，如生活溫暖化等等；從管理要素來看，涉及人、財、物，產、供、銷的各個環節，并且較好地處理了它們之間的相互關系，如：供應招標制很好地把采購過程中采購人員的利益、責任和應承擔的風險統一在一起，充分調動了競購者的主動性和積極性。因此，可以說董事長張國林對中國管理本土化的貢獻是全方位、多方面的。
廣泛的適用性
泰星減速機股份有限公司董事長張國林所提出的并在泰星企業實施的一系列的管理方法和管理手段，來源于他長期的社會實踐，來源于他豐富的社會閱歷，來源于他對中國社會的深入了解。來源于他深刻的洞察力，這些管理方法和管理手段符合了轉型期中國的實際情況、企業的現實狀況，解決了轉型期中國企業套用外國發達國家管理方法的水土不服問題，對中國的企業加強管理，提高管理水平，具有廣泛的適用性。
Ⅳ 走向世界
在總經理張國林的率領下，泰星人走出了一條光明大道，為國內眾多的企業樹立了典范。但泰星人并不滿足，他們在認真分析了企業的優勢、劣勢，機遇和挑戰之后，為自己定下了更高、更遠的宏偉目標，描述了更加壯麗的藍圖。
泰星的優勢
敢為人先的領路人
泰星減速機股份有限公司從1984年的“四無”小作坊，發展成為現擁有固定資產近4個億，年銷售收入6億元，員工2500多人的中國最大的減速機制造企業，各項技術經濟指標已經連續11年居全國減速機行業之首。這一切都應歸公于公司董事長一張國林的治企有方。張國林——這位農民的兒子、鄉鎮企業家能把一個名不見經傳的、負債累累的鄉鎮企業經營得紅紅火火，管理得井井有條，使企業成為中國的減速機之王，充分顯示了他超前的管理意識、卓越的管理才能和駕馭市場的膽略、智慧。在管理過程中，董事長張國林善于總結、歸納、提升，把實踐中的體會和感受，轉變為最適合于本公司的有用的經驗，進而總結提升為一套管理方法，反過來，指導公司的各項活動。有理由相信：他必將能帶領泰星人走向更加燦爛的明天，創造更加輝煌的未來。
具有很強的凝聚力
一走進泰星，你就會發現：這里的每一名員工都非常熱愛自己的工作崗位，都在盡職盡責地為企業工作，這里的中層干部每天自覺為企業工作十四個小時以上，且不休星期天，這就是泰星企業的凝聚力。這種凝聚力首先來源于公司的股份制改造，泰星公司在1999年12月以增量擴股的形式完成了公司的產權制度改革，改革后的產權結構中，一方面，企業的中高層干部和技術骨干按改制方案購得了股份，他們具有了主人翁的責任感，愿意為公司工作，一方面，依據改革方案，對企業做出貢獻的員工及處在關鍵崗位的員工，也可以以獎股、配股等形式獲得公司的股份，這極大地調動了技術人員、關鍵崗位的員工為公司工作的積極性。其次，來源于公司對員工的有效的激勵機制，一方面泰星員工的工資收入明顯高于當地企業的平均工資水平，另一方面，按崗設酬的工資制度，為員工設定了一個明確的奮斗目標；再有來源于領導對員工的關心，如公司為員工提供免費的工作餐、提供優厚的福利條件、對員工的關愛等，讓員工感受到了家庭般的溫暖，愿意為公司工作。
顯著的設備優勢
泰星人認識到：國內領先決不是終點，國際領先才是根本。從20世紀90年代初期起，為適應高新產品開發研制和批量生產的需要，泰星公司瞄準國際領先水平，采用滾雪球的方式，不斷添置高性能、高精度、高智能化的精加工設備，總價值達3000萬元的ZSTZ-10型、ZP08型、ZP10型成型磨齒機，全部來自德國的納愛斯公司，加工精度可達3-4級，最大加工直徑1000，這是我國減速機企業中目前惟一的一臺。用于箱體加工的CWK1600、NP500臥式加工中心，分別來自于德國和俄羅斯，總價值達900萬元，產品加工精度達5級，重復定位精度達0.0025;用于擺線減速機生產的擺線磨齒機來自德國。用于擺線柔性加工的VMC15/15XT、VMC750E、CM24立式加工中心全部來自美國法道公司，總價值200多萬元。這些高精尖設備在國內減速機同行業中，決無僅有。與此同時，泰星減速機股份有限公司還投資300萬元，與日本一企業合作，研制開發出無氧化、滲層深，適用性強，可用于多工序連續作業的UBE-600型、UBE-1000型自動化氣體滲碳氧化爐，使泰星生產的系列減速機產品都具有了耐高溫、硬度高、抗變形功能。
據統計，“九五”以來，泰星減速機股份有限公司已先后投資近億元，分別從德國、美國、匈牙利等國家購進了國際先進水平的車床、鏜床、磨床，建成了三條柔性加工生產線，使得零部件加工合格率達到100%，這在減速機行業中堪稱奇跡。在引進設備的同時，泰星還十分注重檢測設備的高投入。近幾年來，他們累計投入3000多萬元，引進德國的齒輪檢測儀、接觸式三坐標檢測儀等高密度檢測儀設備30多臺套，使企業的理化測試手段和計量檢測條件達到國內一流水平。
公司現擁有世界先進、國內一流的齒輪精度測試儀，德國ZSTZ-10磨齒機，CW800臥式鏜床，銑加工中心等50臺套先進生產設備。這些為企業生產出高質量的產品奠定了堅定的物質基礎。
泰星的劣勢
員工素質有待提高
董事長張國林充分認識到人才對企業發展的重要性，并采取了一系列的措施引進了大量的人才，公司的人員結構已經得到改善，人員素質正在逐步提高。但是我們也應該看到：由于公司起步于鄉鎮企業，目前員工的整體素質還是比較低。泰星公司目前的員工結構為：50%為高中畢業，15%為大專畢業，15%為初中畢業，15%為初中以下畢業，5%為本科畢業。與國外的競爭對手相比，在人才方面顯然存在著較大的差距。必然會影響到公司未來的競爭及發展。
公司的組織結構欠完善
隨著公司規模不斷地發展壯大，董事長張國林已經認識到：人才對一個企業發展的重要性。他曾多次強調：企業的優勢，短期看產品，中期看項目，長期看人才。為此，公司采取了靈活多變的辦法，廣開門路，招賢納才。公司自1993年起，便不拘一格，面向社會，廣納賢士能人，聘請了一大批工程技術人員，充實到技術隊伍中，提高了企業的科研開發能力。但是我們也應看到，對人才的管
理是由對人才的甄別、配置、使用、培訓、調配、晉升、再開發等一系列復雜工作構成的，引進人才之后，并不等于就能合理地使用人才。目前公司只有一個由3人組成的人事教育科，從事對員工的培訓、人才招聘及公司的行政事務管理的職能，顯然不能勝任對現在的泰星公司對人才進行科學管理的需要。
組織內部與外部的信息渠道不暢
在外部環境變化莫測、科學技術迅猛發展、市場需求多變的信息化社會，企業只有及時地與外部進行信息交流，才能更好的適應環境的變化，才能蓬勃發展。而目前在公司內部只建立了滿足內部管理及內部交流急需的局域網，信息交流渠道不暢，這既不利于企業內部信息的及時傳遞，也不利于領導者及時掌握企業的情況，更不利于銷售人員及時掌握市場行情，技術研發人員了解新技術的發展動向，及時了解用戶及競爭對手的變化等，必然會制約公司的發展。
泰星面臨的機遇
國家穩定的宏觀政策的支持
2003年12月1日在北京召開的中央經濟工作會議上明確指出：目前我國的經濟發展正處在經濟周期的上升階段，要繼續保持宏觀經濟政策的連續性和穩定性，要繼續堅持擴大內需的方針，實施積極的財政政策和穩健的貨幣政策。這種積極的財政政策的繼續實施，為泰星企業持續穩定發展營造了良好的外部環境。
廣闊的市場前景
國家目前正在實施的西部大開發戰略、中部崛起戰略及振興東北老工業基地的戰略，為生產通用機械的泰星公司帶來了廣闊的市場前景，為公司提供了巨大的發展空間。
顯著的地域優勢
泰星減速機股份有限公司地處蘇北平原，處在由江、浙、滬構成的長三角經濟發展圈內，地處長江開發的黃金水道，距長江北岸只有15公里。在長三角經濟發展圈內，不僅各地經濟快速發展，而且各地經濟之間形成了相互促進、相互提高的良好局面，為泰星公司的穩步發展創造了條件。江蘇省決定投資上百億元，對長江兩岸進行開發，吸引重點項目，重點工程在此落戶，這也為泰星公司的發展帶來了大好機遇。
泰星面臨的挑戰
國內減速機市場的競爭加劇
加入WTO后，由于我國的勞動力成本低廉，市場規模大，國外的減速機生產企業必將大舉進入中國市場，這無疑會加劇中國減速機市場的競爭。外國公司憑借其很強的技術優勢、很大的規模優勢必將會加大開拓中國市場的力度，從而會在中國的減速機市場占據一定的份額，導致國產減速機市場份額的丟失。
來自于競爭對手的挑戰
雖然泰星股份公司在規模、質量、品種多樣化，成本、技術、管理方面始終處于國內領先地位，減速機產品市場占有率高達20％，但公司仍然能感覺到來自競爭對手的壓力。這種壓力主要來自于三個方面：
來自于公司的國內主要競爭對手的壓力，國內的主要競爭對手有：SEW傳動設備(天津)有限公司、南京高精齒輪股份有限公司、杭州前進齒輪箱集團有限公司等，泰星與他們的競爭主要來自于質量和成本方面。
來自于公司的國外競爭對手的壓力，國外的主要競爭對手有德國的Flendel•、日本住友、英國漢森公司，這些跨國公司都擁有幾十年甚至上百年的減速機生產經驗，注重技術研究開發，規模優勢明顯，產品質量穩定，與他們的競爭主要來自對中國市場占有份額的爭奪。
來自于國內小型減速機企業無序競爭的壓力。國內有些小型減速機企業，為了自身的利益，生產一些低質量的產品，甚至冒充泰星產品，給企業帶來了巨大的不利影響。
鄉鎮企業廉價勞動力的優勢正在逐漸消失
泰星減速機股份有限公司原為一家鄉鎮企業，公司創業初期，聘用的大多是當地的農民。由于當時生活水平較低，工人的要求既簡單也不高，工人的工資水平很低，導致產品的生產成本較低，使泰星公司在減速機行業中形成了明顯的競爭優勢。隨著國家經濟的穩步快速發展，特別是近幾年來，江蘇省經濟的發展速度大大高于國內的增長速度，江蘇省居民的消費意識和消費水平在不斷地提高，在國內也屬于較高水平。使得泰星公司員工們的需求層次在不斷地提高，對自己的收入水平的定位越來越高，對工資的要求越來越高，使得公司原來的廉價勞動力成本優勢正在逐漸消失。
泰星未來使命
愿景：成為提供卓越產品和服務全球一流的供應商。成為最任性價比減速機產品和服務的提供者。
產品：為用戶提供國內領先，國際一流的產品。
國內領先：質量領先，技術領先，服務領先，管理領先，市場占有率領先。
國際一流：產品質量一流，技術服務一流，安全環保一流，經營首土里一流。
市場：永葆國內領先，開拓國際市場。
用戶：為全球的減速機需求者提供一流的產品和服務。
核心價值觀：泰星真情創價值，減速產品求卓越。以真心對待顧客，用真情回報社會，為相關方創造價值，使相關方持續滿意；關心員工體貼人微，服務顧客熱情誠待，學習創新一絲不茍，卓越管理不斷完善。
企業精神：拼搏務實，創新爭先。
拼搏務實：一切從實際出發，實事求是，做老實人，說老實話，
辦老實事：掌握實情，腳踏實地，措施實在，講究實效。 ”
創新爭先：科學思維，超前意識，創新精神，團結奮進，敢為人先。
泰星未來目標
到2010年，泰星減速機股份有限公司的各種技術經濟指標將達到：
主導產品泰星牌減速機年生產能力由目前的20萬臺擴大到2010年30～40萬臺；
主導產品泰星牌減速機在國內市場占有率達到36％，創國際的知名品牌；
公司將實現年銷售收入由2004年的5．5億元猛增到2010年的10億元，年利潤由2004年的8500萬元猛增到2010年的18000萬元。
從2004年開始全面實施以《全國機械工業質量管理獎評審標準》為基準的卓越績效模式。
2007年前建立資金投入、硬件設施、人才結構達到國際同類實驗室水平的研究開發中心，產品質量、技術水平、單位總成本將繼續保持國際先進水平。
2004～2005年建立CRM客戶管理系統，到2008年，公司主導產品泰星牌減速機國內市場占有率將達20％以上。
通過人力資源的合理分配和人才結構的調整，實現人力資源利用最大化，到2010年，全員勞動生產率達到30萬元/人。
確立了公司未來發展的使命和發展目標之后，泰星減速機股份有限公司將遵循“迎接挑戰，走向世界”的發展思路，立足長遠，進行高起點的規劃，以現有系列減速機產品為核心，實施產品的延伸發展為先導，堅持滾動開發和逐步建設的原則，以項目開發帶動基礎設施的建設。在長遠發展中建立多元化的投入機制，綜合發展環保，機電工業門類及相關服務設施。根據國家產業政策和市場需求，在減速機上向“高”、“精”、“尖’’方向發展，在機電產品上向“高”、“異”、“特”方向發展。
今后公司將繼續貫徹實施董事長張國林的一系列的管理理念、管理模式、管理方法、運行機制和創新機制，大力實施人才興企戰略，不斷進行技術創新，積極拓展國際市場。使“泰星”這個璀璨的新星發出更加耀眼的光芒。
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